公司的战略是什么?[互联网持有人]

2019-02-01 作者:小编   |   浏览(80)
在过去的二十年中,管理员学会了采用一套新的公司运营规则。公司必须非常灵活,能够快速响应竞争,必须比较市场变化,以便始终保持行业最佳实践,提高生产效率,我们需要发展核心竞争力来引领。
与此同时,它曾经是战略地位的核心,但现在被公司抛弃了。由于市场混乱和技术变革,它似乎没有跟上形势。
最新的管理理念是竞争对手可以快速复制市场中的任何位置。因此,战略优势至多是暂时的。
然而,实际上,这些想法只是原因的一半,导致越来越多的公司走向相互破坏的道路。
由于监管缓解和全球化,竞争的一些障碍正在减少。与此同时,一些公司在获得适当资源后进行了简化。
虽然竞争越来越激烈,但在许多行业中,“超级竞争”实际上并不是竞争模式转变的必然结果,而是由企业自身造成的。
造成这些问题的主要原因是人们混淆了运营效率和战略。
随着对生产力,质量和速度的追求,出现了许多管理工具和管理技能。全面的质量控制,基准,时基竞争,分包合同,合作伙伴,流程再造,变更管理等。
虽然它在提高运营效率方面的有效性很重要,但许多公司都对它们无法将这一结果转化为可持续的盈利能力感到失望。
在不知不觉中,管理工具取代了策略。
因此,当管理者寻求提高各方面的运营效率时,公司将远离其实际和竞争地位。
运营效益:任何业务的主要目的都是必要的,但性能不足。实现这一目标的两个关键要素是优势和运营策略,但其运作方式却截然不同。
只有当公司创造可持续的差异时,我们才能超越竞争对手。
您必须为客户提供更高的价值,以更低的价格提供相同的价值,或两者兼而有之。
因此,您可以从两个方面入手,以实现非凡的盈利能力。提供更大的价值来提高产品的平均价格,提高效率以降低平均成本。
公司成本和价格之间的差异来自与产品和服务的开发,生产,销售和交付相关的数百个业务活动,例如客户访问,成品组装和员工培训。
企业的成本取决于完成一系列活动的成本,而成本效益来自于这些活动可以比竞争更有效地完成。
同样,差异化源于公司选择完成的运营及其执行方式。
因此,所有这些活动构成了战略优势的基本要素。
公司的一般优势和劣势不仅来自其部分活动,还来自其所有业务活动的总和。
实现运营效益意味着在类似活动中取得比竞争对手更好的结果。
运营效益包括效率。效率,或减少有缺陷的产品,如推出或更快更好的产品,为业务活动,以保证公司能够更有效地使用输入。
战略地位不同。开展与竞争对手不同的商业活动或以不同方式开展类似的商业活动。
公司的业务效率有各种变化。
有些公司什么都不做,只能从投资中获得更高的收入,因为他们使用更复杂的技术来激励员工和管理特定的业务活动。
运营效率的差异直接影响相对成本的状态和差异化程度,因此这是公司盈利能力差异的重要原因。运营效率的差异在于日本公司在20世纪80年代挑战西方公司的能力。
日本公司在运营效率方面远远超过其竞争对手,因此他们可以为客户提供价格合理的产品。
这值得我们深入研究,许多对近期竞争的反思都是基于此。
想象一下生产力的极限:它包含了行业在特定时刻的所有最佳实践。
国家的最先进的技术,技能,管理工具,如果它被假定为使用现有的耗材,这是在当时产生的最大价值,提供特定产品或服务的一个固定的成本。
生产力限制适用于个人工作和各种工作活动,如订单处理和生产过程,因此可以说它适用于整个公司的所有活动。
随着公司业务效率的提高,它接近生产力的极限。
要实现这一点,可能需要资本投资,各种工作人员或简单的新管理方法。
随着新技术的应用,管理流程得到改善,引入了新的投资,生产力限制不断扩大。
笔记本电脑,移动通信,互联网和软件,如Lotus Notes,不仅重新定义了销售团队的企业的生产力的限制,越来越多的生产经营活动和其他业务活动(如订购流程和售后支持),它创建。加入的机会。
同样,通过与各种商业活动的协调生产,公司可以不断提高资产的生产率和利用率。
至少在过去十年中,管理人员一直在努力提高运营效率。为了消除效率低下,提高客户满意度和实现最佳实践,公司通过全面的质量控制,基于时间的竞争和完整的质量控制彻底改变了经营方式。是的。比较评估
为了应对生产力限制的扩展,管理员正在积极引入诸如持续改进,完全授权,变更管理,组织学习等想法。
外包和虚拟组织的普及表明公司意识到在所有运营中实现专业化是极其困难的。
企业通常通过扩大生产力的极限来提高多个领域的绩效。
例如,使用日本公司采用20世纪80年代快速变革方法的制造商可以在区分它们的同时降低成本。
之前被认为是不可能的,例如减少缺陷产品和降低成本是由于目前工作效率低。
管理员现在已经学会避免这些误解。
为了获得巨大的利润,有必要不断提高运营效率,但仅此还不够。
根据营业利润,很少有公司可以长期立于不败之地。
预测竞争变得越来越困难,一个明显的原因是最佳实践的迅速传播。
竞争对手可以快速重现管理技能,新技术,投资改进和最佳实践,以满足客户需求。
它越通用,越广泛使用的解决方案将更快地传播。
咨询援助还促进了业务福利工具的广泛使用。
运营效率的竞争有效地增加了每家公司的竞争限制,同时将生产力的限制扩大到外部,同时限制了生产力。
然而,虽然这次竞争提高了行业的整体运营效率,但没有一家公司允许您实现相对更好的商业条款。
此外,运营优势带来竞争趋同。这更加微妙和模糊。使用基准测试的公司越多,它们就越相似。
由于竞争对手在质量,到期日或供应商关系方面相互模仿,策略往往相同,竞争对手逐渐被压缩到同一轨道,最终不会成为赢家。
因此,仅仅基于运营效率的竞争是一场相互摧毁的战争,最终导致两者的损失。控制它的唯一方法是限制竞争。
从运营效率竞争的角度来看,近期实现产业集中的并购浪潮是非常合理的。
由于缺乏战略眼光和业绩压力,家庭管理没有比购买竞争对手更好的对策。
最终幸存下来的公司没有真正的竞争优势,但它们比其他公司更具弹性。
由于运营改善,在超过10年的盈利后,许多公司陷入了收入下降的两难境地。
持续改进的概念植根于管理者的思想,但它是一种不断改进无意识导致模仿和同质化公司的工具。
管理员可以用操作优势替换策略。结果是零和竞争。由于产生的成本压力,公司不能投资于长期发展,因为产品的价格不能增加或减少。
战略是战略竞争的特征,必须加以区分。
换句话说,公司需要仔细考虑与竞争对手不同的方法,并创造独特的价值组合。
例如,西南航空公司仅在大城市的二级城市和二级机场之间提供短程,低成本和点对点服务。
避免大型机场,不要长途飞行,包括商务旅客,家庭,学生。
西南地区的多航班和低票价功能是价格敏感的乘客(如果价格高,选择长途巴士或自动驾驶巴士),并且在第一次使用时方便。他们不方便,宁可以选择其他路线提供全程服务。
许多高管根据客户的要求解释战略定位,例如“西南航空公司为价格敏感且方便的旅行者提供服务”。
但是,该战略的实质包含在公司的一系列业务活动中。您选择以不同方式开展这些活动,或进行与竞争对手截然不同的业务活动。
否则,该策略将是一个无法通过竞争测试的口号。
战略定位有三个明确的信息来源。它们不会相互排斥,但它们经常相交。
首先,可以基于在行业内提供特定产品或服务的分支来完成定位,我将其称为“基于品种的定位”。。
只有当公司可以通过自己的一系列业务活动提供最好的产品和服务时,基于类别的定位才能创造经济价值。
第二种定位,特别是基于客户群,被称为“基于需求的定位”,以满足客户的大部分或全部需求。这接近传统客户细分的概念。
如果客户群中存在多种不同需求,公司可以使用此定位,并且公司提供一组定制操作以更好地满足这些需求。
根据不同条件或不同类型交易中同一客户的不同要求产生的需求,存在不同的定位形式。
例如,同一个人在出差或家庭愉快旅行时可能有不同的需求。另外,饮料罐买主(饮料公司)可能对第一供应商和第二供应商具有不同的需求。大多数高管直观地考虑满足客户需求的方法。
但是,如果定位是基于需求,关键因素是无关紧要的,往往被忽视。换句话说,如果企业具有单一的最佳操作系统,它可以满足各种用户的需求。
否则,如果您认为每家公司都能满足这些用户的需求,则无法讨论独特或有价值的定位。
第三种定位是根据客户与客户的联系方式对客户进行细分。
这些客户的需求类似于其他客户的需求,但在为这些客户提供服务时,开展这些活动的最佳方式是不同的。我们称之为“基于访问的定位”。
参与途径取决于用户的地理位置和公司规模。它也可能因其他因素而异。
无论定位是基于产品类型,客户需求,沟通途径还是三者的组合,公司都需要设计一系列特定的业务活动来补充它。
定位总是随着供应商的变化而变化,即销售活动的变化,因此定位不一定随着需求(客户)的变化而变化。
特别是,根据产品类型和通信路径方法,它可能与客户差异完全无关。
然而,实际上,取决于各种类型的产品和联系人,通常存在需求差异。
在明确定位后,您最终可以回答这个问题。你的策略是什么?
该战略旨在通过一系列与其他公司不同的业务活动创造独特而有价值的地位。
如果市场上只有一个理想的位置,则无需采取任何策略。
在这种情况下,公司必须做的事情是找到这个理想的位置,并努力相应地赢得它。
但是,战略定位的本质是选择与竞争对手不同的商业活动。
可持续战略定位需要让步以承认不一定保证可持续竞争优势的独特立场。
然而,有价值的立场不可避免地吸引其他竞争对手效仿他们的榜样,并且有两种方式可以效仿他们的榜样。
一种方法是通过改变自己的立场来挑战那些做出优秀工作的公司。
第二种方法是更一般的“承诺”方法。这种方法,产品,通过嫁接服务,或新技术对现有的新特点,将尝试在保持原有位置从新位置获利。
但是,如果不在战略定位和其他定位之间进行权衡,通常很难保持战略定位。
当公司的业务活动发生冲突时,补偿是不可避免的。
简而言之,补偿意味着如果你在一个领域做得更多,你必须在另一个领域做得更少。
抵消主要基于三个原因。第一个是形象和声誉之间的冲突。
如果众所周知提供某些价值,如果您想提供替代价值或尝试同时提供两个相互冲突的价值,您就会对客户失去信心,使客户感到困惑,摧毁声誉。
例如,宝洁公司的象牙肥皂被定位为基本的经济日常肥皂,因此难以重塑其形象和露得清高附加值的药皂。
在一般行业中,创建新产品图像通常需要花费数千万美元甚至数亿美元,这可能是假冒商品的竞争优势。
接下来,选择公司本身的业务活动就更为重要。
不同的职位(以及设计合理的活动),产品构成,设备,员工行为,技能和管理系统也会有所不同。定位例如,在IKEA,降低成本,客户能够完成的家具运输和组装,这将无法满足用户请求服务的高品质。
然而,